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英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动-【新闻】

发布时间:2021-05-28 16:34:53 阅读: 来源:书立厂家

英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动

12月2日,“联想之星”常州创业大讲堂在常州大剧院举行,联想控股有限公司董事长柳传志主讲,500多家科技企业负责人前来听课。大讲堂上,采用圆桌对话的方式,以主讲人柳传志为核心,全场互动,北京英诺格林水务董事长徐斌就如何打造一个核心团队现身说法,分析案例。以下为论坛实录。

柳传志:你应该先给我们介绍一下你是干什么的,你的盈利模式是什么,先把这个是不是给大家做个介绍。

徐斌:谢谢柳总,我从两个角度介绍一下我们主要干什么,第一、结合今天的主题我们这几年怎么走过来的,稍微做个介绍。我们做什么的,我们其实给工业企业提供整体水的解决方案,一是给水,把自来水、或者地表水也好,处理到他们可以使用,第二、他们使用完了之后是废水把它处理到达标排放,中间有一个连接,我们的膜技术,通过把废水用膜技术,达到再次利用,相当于水的循环利用。

柳传志:主要是给企业用的,制造业企业居多。

徐斌:没错,这是我们的一个主要业务。

柳传志:你们卖设备本身还是产品解决方案。

徐斌:我们做设备带工程。

柳传志:设备是从其他地方买的配个套?

徐斌:我们买来配套,我们做一种膜,相当于核心。

柳传志:膜是自己做的,其他部分是买的。

徐斌:没错,我契合今天的主题,我简单介绍一下我们公司成长的过程。我是05年创业,10万块钱,其实创业的时候,很简单,因为总共就10万块钱,想的第一件事情就是怎么让公司活下去,像柳总当时说20万,最简单让20万能流动起来,很简单,我就从别的地方买的净水器,到小区里面摆摊。这是最早的过程,我们公司可以分四个阶段,第一、05~07年,从团队的角度看我们公司的成长,05~07年差不多两年多的时间,基本上是我一个人在做,其实一个初创企业,尤其像我们小的不能再小的一个企业(插话:主要卖净水器,忽悠老头老太太),这是前三个月做的事,偶尔发现了一个事,我做一个业务,卖给诺基亚的配套厂,卖给老头老太太只能赚一千块,卖给诺基亚(插话:都是从别的地方买的,先卖给散户,后来从别的地方买大型的,再卖给工业企业),我一单可以赚两万块或者是更多了。初创企业,基本上创始人就是最大的一个价值点,所以我觉得,马上我们公司的业务基本上转向了工业设备为主。前两年基本上是我。

柳传志:卖的不还是人喝的水吗?

徐斌:卖设备。

柳传志:卖的设备已经不是说,人喝水的设备。

徐斌:生产上用的设备。

柳传志:一开始在街上摆摊是给人喝水的设备,后来改成了排污这种的。

徐斌:工艺上需要的设备,这是第一个过程。当时其实这个阶段,公司差不多90%的业务都是我自己来做。

柳传志:发现这个是偶然的吗?

徐斌:很偶然的一个机会,有人来寻,我不太知道,我IT出身,上网查查,了解了解,稀里糊涂卖给他们一个设备,后来觉得不是很难,研究研究就这么做起来了。然后前两年,基本上是我自己在做,大家基本上既当销售,我又当工程师,还当售后服务人员,兜里揣着好几种版式的名片,07年下半年的时候,很偶然的机会,有一次我查我的手机发现,我每天的通话记录大概是140多个通话,一下子我反思过,对我一个警醒,我已经成了公司最大的发展障碍了。

柳传志:你们那时候主要还是卖设备,还是买来卖去的。

徐斌:对,还是买来卖去,还是贸易阶段,到07年底的时候,我们开始自己制造,从贸易,从您贸工技的这个。

柳传志:怎么会想起来制造。

徐斌:我们05年开始做,06年逐渐的订单增多,到06年底的时候,发现很多的客户,一是交期保证不了,二是品质保证不了,第三、关键其实制造这个过程,实际上还有一些技术含量,而我们从别人那儿买来卖去的过程中,我培养不了自己的技术团队。

柳传志:自己制造了以后,再卖利润会比倒买倒卖高一些。

徐斌:当然高一些,没错,这也是其中一方面因素。我觉得当时最关键的,我没有技术人员,我说到底还是一个,我如果不建生产线,我还是一个倒买倒卖的,人家说拎着包跑业务的公司,皮包公司。到07年的时候,我发现我是公司最大障碍的时候,我们当时改的非常彻底,我就从07年底一直到08年的5月份,大概半年的时间,我们彻底地转向,我一个单位不谈了,前期所有的单位我在谈,当时也是憋的难受,尤其你很擅长做销售的时候,经常自己还是忍不住,当时带了一些团队,每周一。

柳传志:你当时不想谈了,要别人来做,当时你脑子里最想干的是什么事。

徐斌:培训。

柳传志:最想培训的是?

徐斌:技术销售人员。以前全靠我一个人,我又没有办法再放大了,我只能想办法复制几个我,在销售方面的我,大概是当时的这个过程,我每周一到周五两个小时的学习时间,大概半年的时间,一夜之间,我们销售的这些人成长起来了,好像我就不用再去盯,大家也能拿来订单,以前觉得这个人肯定做不了销售,见客户都紧张的不行,真正练下来的时候还是做得很好,我们第二个阶段,可能复制几个方面的我,工程技术方面,也是复制了几个,08~09年的时候,第二阶段。09年的时候,我们当时主要的业务还是在北京(插话:业务还是跟以前一样),规模大了(插话:规模大了,性质是一样的),以前我们做五万的单价的,我们到2010年的时候可能客单价做到300万的客单价,是这样的。到09年底的时候,我们发现在北京,我们前些年我们公司一直保持高速的增长,09年底的时候,我们考虑我们怎么维持公司快速增长,维持当年的状况没有办法保持高速增长。

柳传志:高速增长就是原来的业务,把量扩大,营业额,利润比例是一样的,就是营业额扩大。

徐斌:不断的翻番。

柳传志:行业空间还是比较大。

徐斌:行业空间还是蛮大的。然后到09年底的时候,也是很偶然,我一个朋友,他是做工程的,他在全国开了29家分公司,因为我去他那儿了解了,跟他交流了很多,他当时是能够做到,全国的每个省只要有项目,他可以不中,他知道谁中了,他知道反馈上来的市场和行业是非常大的,要不我们也试一试?试就试,从09年开始建办事处,大概09、10年,我们建了第一个办公室非常成功,我们连着建了6个办事处,在09、10年也保持了我们业务整体增长,这算是第三个阶段,我们复制了在销售上,或者是服务上几个小的公司,这是我们第三个阶段。第四个阶段,可能就是我们从去年下半年到现在的这个过程,随着公司的发展,到一定规模之后,会发现另外一个问题,前面的东西,我们给自己的定位其实是卖东西的,到后来我们会造,其实造这个东西制造相对来说比较简单,我们还是一个卖东西的企业,到一定规模之后,发现两个问题,第一,你核心技术来自于哪儿,这个解决不了,第二,你这个公司到这个程度之后,会发现管理上有很多的问题,你一直销售,高速发展往前走,会发现很多内部管理,到亿元规模的时候,发现管理上还是比较乱的。所以从10年开始,我们做两件事,一是我们在技术上突破了膜的技术,然后自己来制造这样的超滤膜,制造出来的品质非常不错;第二,我们从去年下半年,开始进行一些洽谈,通过融资,我们今年引进了一些高管团队,希望解决我们管理上的一些,营销上其他方面管理上的一些短板,大概就是我们第四个阶段,是我们正在走的过程中,这基本上是我们的情况。

柳传志:你能知道你们整个这个行业的市场规模是多大吗?有过这种宏观,或者从别人买到的数据吗?

徐斌:这种行业宏观数据有很多种提法,有提两万亿,四万亿,基本上是万亿以上的市场。

柳传志:你是在北京做的。

徐斌:对,在北京。

柳传志:只做北京的业务还是全国都有一点。

徐斌:以长江以北都有一点。

柳传志:现在大概有多少?

徐斌:不到两个亿,一个多亿。

柳传志:你估计在北京排名多少?

徐斌:跟我们非常类似的业务,我们排到第三四位。

柳传志:继续做的话,我纯指业务,准备是怎么做,是继续把体量做大,还是准备向上下游延伸,新的想法是什么想法?

徐斌:第一把体量做大。

柳传志:体量空间还是有,联想投资人听见没有,体量空间还是有的,你们注意。

徐斌:联想投资已经投过我们了。

柳传志:你是几期班的学员。

徐斌:三期的。维持我们现有的模式,如果做精细化,我们最起码扩大五倍到十倍这样的体量我们还非常有空间,我们在扩大体量的过程中,您刚才提到了,水这个东西,往上下游延伸还是有非常广阔的市场,随着我们体量的延伸,以及我们未来通过上市解决资本的问题,可能我们对于未来我们这个模式,包括上下游延伸会创造另外一个天空。

柳传志:我想谈谈我的感想和点评,其实,我今天格外想跟各位创业者说的一件事就是,特别是像徐斌这样,一个企业刚出来不知道做什么的时候,实际是有一个蒙着打,到想着打,到瞄着打的过程,你比如说在街上,给老太太、老头卖净水器,那实际上就是赚个,像我当年卖电子手表、旱冰鞋一样,不知道怎么办好,当时你一个月人吃马喂的就很着急,不知道怎么办好,这里面他有一个蒙着打的过程。我来介绍一下我能蒙着打的过程。

我们联想开始阶段是很快地通过出卖技术劳力,就是给人家去做验收机器什么的,挣到了一笔钱。我们开发了一个产品叫联想汉字系统,联想汉卡就是把一个汉字系统插在电脑上以后他就有汉字了,为什么叫联想,你敲进一个中就有中国中央中华,现在大家都有了,最早是我们六室的技术,从我们那儿出来了,大概是这样。但是做这个的时候,我发现了有这么一个很有意思的事,当时在全国有五六十家单位,全在做汉字技术,因为做其他技术我们不会做,微机技术,芯片我们当时根本做不了,但是汉字技术都能做。结果后来发现,卖一台汉卡赚的钱大概有两千块钱左右,但是你把汉卡插在电脑上,促销一台电脑,能赚八千块钱,(插话:暴利那时候),因为,在国内对国外进口的电脑是用很高的税,还有批文来控制进口的,但是如果你能够想法买到批文,买到高价外汇,然后再把他弄到国内来,用比较合法的手段,买回来,然后再卖出去,卖出去你要有汉字系统,帮他卖出去,你可以赚八千块钱,我当发现这个问题以后,我就由蒙着打,像你似,我不再给老太太光卖水了,我一边做着汉卡,研究我怎么能当一个代理,给外国人机器做个代理,代理挺难当的原因,当时凡是外国大的公司没有在中国直接做代理的,只是在中国设个办事处,是为什么呢?因为中国太不规范,他们都把分公司什么设在香港、东京,我要想去做代理,我必须弄张证出去到香港,这也不容易,后来我想法弄了张证到香港,找到了人家国外的一个,就是香港的一个小企业,有资格做IBM代理的,我就跟他说好,我在国内,你当代理你可以拿到真货,拿完了以后我替你卖,卖完钱以后咱们对半分,结果后来做得不错,就算是我蒙着打,但是要不停的要去想,去动脑筋,不能原来卖水老在那儿傻卖水,当我们真去做代理的时候,学会了给IBM做,给AST做,给HP做的时候,就真的学会了一些东西,真的是跟惠普学的比较多,懂得了我刚才说的什么叫市场营销,怎么管理渠道,怎么管理财务,这些东西一边给人做代理,一边认真在学,学了以后果然在那儿做人家最大的代理。在这时候开始有质的变化,开始有瞄着打的念头,想做自己品牌的电脑,因为你从做汉卡转到代理,是偶然的机会,这好事,那还算是蒙着的,在做代理期间,就像你刚才说的,我如果要做代理的话,我把全副精力投在代理上,能赚很多的钱,是为什么呢?因为在当时所谓做代理,把国外的机器进口到中国来,我们都是没有批文的,也没有外汇指标,你要想法到处去买批文,买外汇指标,这种做法都是灰色的,国家也不抓你,也不管你,抓住你,就认为你违法,其实我们要比国家给批文的涨价高好几倍的价格去买,但是买回来,我们就有了红线,不能犯大规这样去做,但是在这个里边,会做和不会做利润会差的很远,但是我自己就没有把主要精力,像你刚才说的一样,当会做这个事以后,就立刻请别的同事来做,我就又去琢磨别的事了,去琢磨什么呢?琢磨我们自己能不能生产自己的电脑,当然这个事就所谓瞄着打了,特别的难。

难在哪儿了呢?其实,当时我的总工程师,就是一个很著名的一个学者叫倪光南先生,我们研究出了做机器母板的能力,这个能力我们有,国家不给我们生产批文,因为那时候是计划经济,有关的部门说,国家已经引进了80多条生产线了,全都是亏的,全都做的机器都不合格,凭什么还再给你们一条,其实国家当时批的人也没弄清楚,那时候国家的电子部他下边是有厂的,有企业的,这些部那是归他管的,国家出的钱,我们这是我们自己出钱管你什么事,我亏了赔了管不着你什么事,他坚决不批,不批的话我们没有办法生产,我们坚决要做怎么办呢?又弄了几张到香港多次往返证,在香港和香港人合资,在柴湾,大家都去过香港,柴湾是很偏僻的工业区在那儿办了个小作坊,在那儿生产我们的主机板,我们一边给人做代理,那是挣钱的,养着我们做了一个小作坊生产主机板,这个主机板拿到了拉斯维加斯,美国的展览会上去展览,展览的时候,满眼全是外国人,没有中国人,拉斯维加斯展览特别大的,国家有关计划部门的领导同志到那儿看展览,竟然发现有个摊位会说中国话,一看挂的是香港牌子,香港什么公司,再一打听说的都是普通话,一看特土,北京话挺高兴,大家一握手说了半天,原来我们绕道香港,当时我们确实卖了几千块板子了,这就给了我们生产批文,这样我们才在国内见了在东北旺,北京东北旺地区建了我们第一个厂子,后来我们就有了做自己品牌机器,那大概是到了90年,这段过程是克服了千辛万苦算瞄着打,我一定要做那个,我来解决各种各样的问题。

所以在座的这些企业有两种可能,一种就是顺着坡做,会很难,大家一定努力把蒙着打,变成想着打,然后瞄着打,然后再定战略。什么东西最赚钱,最有竞争力,跟别人竞争起来最容易,当年科大讯飞的刘庆峰先生(科大讯飞是我们联想投资里边一个最大的骄傲了),科大的一个博士,一个学生做音频系统,做到现在不但上市,做得非常好,成果水平极高,音频合成和识别的能力,在国际比赛中,都高于了微软,同时形成了很高的产品。他们最大的问题解决的是什么,就这个成果,做什么产品最赚钱,他把这个问题解决好了,一把就上去了,要不然只能跟人比,跟领导同志说,你看我们水平多高多高,那有什么用,换不来钱对不对,做得最好的是他反复研究了,把这个东西做成什么,这个是你们其实是最重要的要研究的,所以瞄着打本身,这个意思就是要定一个,到底我瞄什么的问题,咱们这儿就是要弄清楚,你比如说我现在做的空间有多大,我还可以继续扩大体量,再继续以后,会怎么样呢?因此你把当前的饭叫碗里的饭吃好的同时,你要积极开始部署下面锅里的饭。

当我们真的有了自己品牌以后,出了事是在哪年,92年、93年的时候,国家发现,用高关税批文的方式,不让外国企业进口以后,中国的各行各业的信息化建设受到了极大的影响,因为只能买长城电脑,其他的都得要批文,结果长城电脑确实虽然是我们的老大哥,但是由于计划经济的原因吧,他这个电脑确实格贵又不好用,这时候国家发现,原来电脑是个生产资料,它影响了经济建设的发展了,所以国家就采取了取消了批文,大幅度降低了关税,让外国企业一把就全进入中国,这时候IBM、康柏、AST等等全到中国来了,一到中国来了以后,各行各业,电脑是用好了,但是像中国的企业,当时电脑有四家,最大的是长城,这是绝对老大,还有一个山东地方企业叫浪潮,还有一个上海的东海,还有一个就是联想,是最小最小的,差了很多了,长城由于大家猝不及防,93年一年,长城0520的牌子灰飞烟灭,就没有了,原来计划经济,根本不懂得什么叫销售,完全没法卖了,东海什么都被打击的很厉害,而联想竟然在当时,完全和人家相比,就是一个小舢板和航空母舰之比,这个比还真不为过,无论从技术,从资金实力,从管理,你说当时的联想怎么能够跟IBM去比,IBM当时不仅是电脑行业,就是全球500强里边也是排在最前几位的。后来,我们竟然就从中国的最后一名,一直排到中国的到2001年的时候绝对第一名,我们占中国市场的27%。道理在哪儿呢?这是我想跟大家交代的话。实际上我们做这个行业之中,这里边有很多很多的门道,值得细细的进行研究,所以各位创业者,就是要注意,你别看别人都这么做,但是实际上,这里边是有很多的可值得研究的地方。

我们在做以前,我们自己觉得完全没法跟外国人竞争,是当时的毛利高到多少,联想那样的破机器在当时,毛利也高到27%,而像外国的机器毛利大概高到百分之三十七八,但是我们的成本和费用占了多少呢?百分之二十五六,费用就高到这样,说明我们自己在管理中等等有大量的问题,后来我们就彻底检讨了一遍自己,重新调整了组织架构,彻底的改了业务模式,然后又让杨元庆,当时他29岁当了第一把手,再后来做的时候,确确实实是对有些门道研究的很透彻,这样地例子我不知道,我已经举过很多遍,比如像电脑成本的例子。

电脑这个成本不像化妆品,化妆品的成本主要在广告费上,电脑的成本和费用主要在元器件,在部件上,占了多少呢?86%,就是你连销售费用,广告宣传费用,人员开支全算上,14%,其他全是在元器件上,什么呢?比如硬盘、显示器、芯片、操作系统,这些占的钱最多。而怎么降低成本呢?诀窍在这个地方,就是大家都知道,电脑由于部件不停的在进行技术革新,按照摩尔定律,芯片每半个月就更新一代,新的芯片不停出来的时候,原来的老芯片会突然降价,大幅度跌价,包括像显示器、软驱、硬盘都是这样的,就会带来什么问题呢?原来库存时间的长短决定了你成本和费用,具体我给大家举一个例子。在2006年7月份的时候,电脑里边用的存储器芯片叫dream,一个主机板上要用八片,当时的一片是256K的,一片多少钱,16.4美元,7月份16.4美元,突然间开始降价,大幅度降价,降到9月初的时候竟然降到2美元一片,就在这么短时间内,就降成这样,这就是我们的行业特点,他说明什么呢?说明假定我们在7月份买的芯片,装成电脑,还没卖出去,等等要到9、10月份再卖出去的话,和人家9月份按2美元一片买的芯片,做的电脑一起卖的话,我们就这一项要比人家成本贵200多美元,何况还有显示器,还有别的呢,所以库存当时压低库存就是我们最关键的问题,这个事有意思的是什么呢?别人没发现,大家都在这么做,外国企业他们在中国部门的负责人完全听上面的话,上面叫定什么价格就是什么价格,中国企业没人研究,而我们在当时又没有ERP技术,当时也没有这个能力,但是可以选用土办法,比如说订货,什么货降价最快,可以用小步快跑的方式定货,怎么样去把需要半年以后的市场预测让他尽量更准确等等,定了十条方法,就这个,使得我们在96、97年那一年,连续6次降价,降的因为没法理解的大幅度降价,一下把市场份额占得很大,最后利润还大幅度提升,其实打的根本不是价格战,就是把这点摸透了。我觉得这个就算是这个行业里的事。

还有像技术,你说人家都说,一说就是核心技术如何如何,我们哪做得起我们根本做不动,但是电脑里边肯定有成熟的技术根据市场需要的应用,应用得好的话,能让你的毛利率大幅度提高,我举个例子,像98、99年的时候,大家都说上网,互联网出现了,出现以后大家都说上网,实际上你一统计,一了解,老百姓消费者上网的,几乎很少很少,为什么呢?因为上网是个非常困难的事,你买了这个电脑以后,你要打开盖,插一块卡叫modem卡,就是平常说的猫,加上一个软件,还要自己到电信机关登记,登记起来手续非常困难,都办完了你才可能上网,有哪个老百姓,除了发烧友愿意上网,很少,联想这种事你说有什么成熟技术,有什么难的,都很好解决,最难的其实把电信机关沟通好了,使得我们在成都买的电脑,跟北京能够连得上,都做好了以后,我们开发了一款电脑叫一间上网,天禧电脑,按一个键就能上网,尽管上网速度慢但是能上网(插话:速度慢不怪你们),我们同时在全国300个城市,全展开了展销会,展销方式完全是一样的,货大量准备好,一年我们的市场份额大幅度提高,而且毛利率就上去了,像这种事本身其实就是要靠自己去琢磨和研究。我想借这件事说明,第一、现在把蒙着打逐渐变瞄着打,然后到指定战略,制定战略之中,会发现对整个行业有所了解等等。还有一个我特别同意,我自己也是这样,当自己能做的事以后,你要叫别人替你来做,你要去想更重要的事,一会儿我要问你的问题就是,你认为,什么对你是更重要的事。这样的话企业才能不断的发展扩大,替你下来以后,你做的事着不上边那就不合适。

我在刚到公司当总经理的时候,第一天上班,头一个同事跟我谈话,谈没有几分钟,边上又来一个跟我谈第二件事,没谈完第三个就来了,科学院大家都挺自由,五个人谈完了以后,谁的问题也没解决,回家一想这五个人的事都是废话跟挣钱毫无关系,所以想来想去就说明时间什么的,确实要自己把握,自己来控制,不能够让随波逐流的走,蒙着走是不行的,最后一定得自己要有想法,要去瞄着走,这就是我对徐斌先生这段话第一个点评,谢谢。

徐斌:谢谢柳总。

柳传志:你想接着往下说也行。

徐斌:我基本上介绍完了,我觉得,因为我觉得现在我最优先考虑的是三件事,第一,因为我做水这个行业,水是跟所有的产业密切相关的,与国家投资每一个工业项目,每一个产业相关,所以我觉得一大块的时间我是研究这些方面的东西,比如说08年,新增国家的投资,带动了很大的,各个产业的发展,到现在,从去年整个欧债,整个经济形势带来国家下一步方向在哪儿,你比如说我们这个水可能面向化工、电力、电子、制药、食品、饮料,每个行业都可以用,而且每个行业对于我觉得相当于其他行业来说都是一个海量市场,我觉得考虑,我们未来可能面向哪个市场,这是我们考虑的。比如说之前,我们可能在化工电力行业做得比较多,从今年开始,我们可能稍微转一转,因为整个化工、电力行业,今年是非常不景气,煤炭行业、冶金行业都不景气,我们转向食品行业会多一些,这是我考虑的。其实我也是,提前预判的时间并不是特别长,食品、饮料行业好像比较火,我们把这个东西当成一个专题,大家集体学习,这个行业我们做有哪些技术门槛和技术壁垒,我们销售的时候怎么做,给他们怎么做服务,后期的配套,这是我第一个考虑的问题。

第二,更多研究一些比我们大的,还有跟我们体量差不多,但是干活的方式或者是做事的模式跟我们不太一样的,我们会比较关注,这家公司用这种模式,每个公司用的模式是不一样的,我们前期的发展,希望用标准化可复制的方式,迅速做大,但是其实不同的公司有不同的活下去的道,我们更多的时候了解其他人,通过各种渠道了解一下,可能会给自己带来很多启发,我觉得这是我现在做的第二个事。

另外就是人的事,因为我们今年也是空降了很多高管,另外我们过往一直走下来有很多老的同志,怎么做到大家平衡,另外公司未来要发展,哪些地方,我可能要补,我到底是市场的方面,销售的方面,还是技术的方面,还是制造,哪块有欠缺,另外我们这些原有的人是不是在合适的岗位上,另外在市场上还有哪些方面的人,另外在技术路线上,可能哪些人要做积累,像今天晚上,我去趟南京,可能是另外一项技术,不见得我们马上要做这件事,可能我们要做积累,当你做决策的时候,我会有比较大的信息量,会有比较多的储备库来做,我更多的做是这三件事,请柳总点评一下。

柳传志:徐斌做的这个事是很直接的应该要做的事吧,效率很高的事,一般的情况下,像咱们现在这种情况,基本上碗里的饭是什么已经很清楚了,你所谓在没有瞄着打以前,碗里的饭是什么还不清楚的时候,要把他定下形来,比如说你那块到底做哪种产品,怎么去做,还是怎么样,就是用盈利模式本身,假定成为是碗里的饭,你把饭里的饭模式弄好了以后,就是把饭里的饭吃好,这是第一件事,吃好是什么呢?像你刚才说的,市场范围到底有多宽,这有地域和行业的不同,哪些行业是容易受这个影响的,哪些是不受影响的,哪些行业毛利高,哪些行业毛利低的,这是你当前要特别考虑的,除此以外,同样做这样的活,有没有能够提高毛利,降低成本的一些诀窍性的东西,好些活,好些业务,都是做着做着发现,以前别人做的老一套东西,这里面其实是有空间的,我多次注意到,我们联想投资了好几百家企业里边,有好多家企业突然间毛利大增,都是在这里边发现了,实际上以前一些传统的做法,甚至国外的做法都是有空间的,我觉得这个是非常正确。

第二、你现在在部署碗里的饭的同时,在开始部署锅里的饭,锅里的饭,像你刚才说的,其它类似的上下游行业,他们在做些什么,在做这个东西,对你未来会不会向更高毛利地方转移,会有更大的好处等等,为什么呢?因为你这个行业,弄得不好的话,他这个门槛不算很高,大家都能做的话,全上来要做全比价格的时候,你会受不了,所以你怎么去提高你的竞争能力,使得你比如说上下游之间有联系,你用其它的办法降低成本,这时候等于把这块预备好了以后就不怕了,这所谓锅里饭的地方。

我随便举一个例子,联想并购IBMPC的时候,我们当时决策非常困难,我们大股东是中国科学院,路院长也领着院里领导一起来决策,困难在哪儿呢?当时的风险实际还是很大的,你要不并购,联想今天就是个很平庸的企业,并购的话,失败的可能性还是很大,因为蛇吞象。确实是,在这个时候,在现在,如果再来做这个决定,就比较容易做是为什么呢?就在这些年来,我们新开的业务,比如说投资业务,比如说房地产业务,和其它业务,都已经成熟了,它们的利润已经远高于了联想集团的利润,他们的贡献利润,这时候对杨元庆他们敢于去创新,作为股东角度,更敢于支持。所以也就是说,你在做原来那个活的时候,实际上,必须要当碗里的饭吃到嘴以后,吃好了以后,是要有新的部署的,但是跟大家说,创业者得有一个前提条件,碗里的饭还没定型或者没吃好,还是先把当前这块弄好,弄好了以后开始部署。

像刚才徐斌先生讲,他不停的希望有发展人的一个主要思想是干嘛呢,人把他替下来,去想一些更超前的东西,我觉得这个思路是非常正确的。还有一个就是人们经常有好多公司,对未来的设想很清楚,但是做起来很困难,是为什么呢?因为在做的过程之中,会遇到钱的问题,人的问题,很多,特别是人的问题,包括文化问题,刚才有一位朋友讲,文化问题的时候,我们避开了没回答,实际上这些问题如果不组织好的话,你这个活是做不了的,所以提前要开始部署。我在这儿刚才讲刚才那位朋友提的关于核心价值观的问题,顺便也说一下。

联想控股想整体上市,现在控股和联想集团的不同,控股是母公司,做电脑那个叫联想集团,是子公司,控股现在有一套核心资产,就是说我们投了资不卖的,像农业食品,像刚才讲的像化工材料等等,这是我们想形成为自己的新的产业这块。于是在这四五年之内,我们想在2014、2015年上市,从2010到2015年大概投资200多个亿,现在100多个亿已经出去了,在做的时候我们研究了很多很多的问题,其中有一个问题,一般的人可能估计不会研究,但是我们把它当做一个极大的重点去研究的,是什么呢?凡是我们新成的产业,他们的企业文化怎么能够形成,比如说农业食品,这个大家都知道,中国有相当多的人,是愿意付一定的议价来吃品牌食品,就是做不出来,你要真做出来的话,是能够卖到一定好价格的,那是什么原因呢?是因为做的时候,不能够,就是生产阶段不能像日本人那么精细的去对待控制每个环节,包括了生产,生产我指的种植或者是养殖,另外冷链、运输、销售,一直到最后每一个环节中一个地方处问题,那个食品本身就要出问题,所以每个环节都要极其的严格,这个过去我们做不到,做不到是为什么呢?在文化上讲,你是不是能够让你的企业,令旗一举三军能动,大家都特别认真,极其小心,而且永远这么做,这是个文化问题。所以联想要在若干个行业里面进入的话,没有一个把子公司文化建立好的话肯定是一塌糊涂,公司头两年还不错,越做越坏,因此在联想里边,特别强调了要建立一支非常强的文化体系。

原来联想有一个规模很大的文化管理学院,后来由于分拆的关系,本部这儿因为不直接做业务就取消了,这些年又把它成立起来,也是由唐旭东先生负责,“联想之星”的唐总来管的,建立了一个非常强的一个文化管理体系,新来的人,全都要入模子,高级领导不停的要进行文化培训,文化培训之中又研究了文化怎么形成的,怎么培训最有效,怎么往下传承,其中第一条就是,到底核心价值观是什么,最高层得统一思想,你别锣齐鼓不齐,因为各个企业,核心价值观可以不一样,像高科技企业,你说我把创新作为第一条,完全可以,像我们把求实放在一个非常重要的位置,提什么都可以,但是领导人意见必须得统一,不能敷衍,为什么要统一呢?便于宣贯,宣贯就是在工作中,实际上牢牢扣住,比如做一件事情,做得不符合你们的价值观了,拉出来就要宣讲,就要去说,好的就要表扬,最归根到底统一的原因就是要以身作则。比如像联想,联想核心价值观里有一条叫“企业利益为第一位”,这条是很难做到的,大家我们每个员工,也讲到以人为本,企业好了,我就可以多挣钱什么,但是你不能损害企业利益,谁先损害呢?打头的人如果能够坚决以身作则的话,那就可以,在这儿我顺便也讲两个故事。

我们公司刚成立84年成立的时候,最早挣的第一笔钱,真正挣的钱是给人家农业部,他们买机器买香港的机器的时候,他需要找到我们来给他做验收,给他讲课,这种劳务费,这是我们挣来第一笔钱,验收他买的是什么呢?买的香港的一个香港商人的机器,我们负责的先生是张祖祥张总,他来负责的,有一天晚上很兴奋,回来叫我们等着他,我们就等着他回来,说什么事呢?张总说,香港那个黄先生要给他800块钱港币,问,这事怎么办?我们一听就明白了,这800块钱港币这意思还不就叫你悄悄收下来,验收的时候睁一眼闭一眼无非就是这个意思,但是张祖祥把这个事就交给我们来说怎么办,后来我们跟张总说,你回去告诉黄先生说,如果我们还是按照原来的质量标准验收的话,您这个钱还给不给了?后来问了以后,人家黄先生说,没有任何别的意思,完全你们太辛苦了,那就说谢谢了,那我们就收了。那肯定收,收完了以后他就交工了,机器照样验收,但是这件事就很重要。

我再举一个,我自己戒烟的例子,我因为是军事院校出身,当兵的时候就抽烟,到我办公司以前我抽了18年的烟了,都是两毛钱一盒的,抽不起好烟,那个年代办公司没有喝酒,给颗烟大家感情近了不少,说话以前说,您先抽棵烟,你要两毛多钱的烟拿不出手,得五毛左右一盒的,当时叫牡丹什么的,我们当时公司几个男同志全抽烟,烟钱谁掏,公家掏我舍不得,自己掏掏不起,既然做业务你就得全管了,我和几位领导坚决把烟戒了,四个人,戒到今天有两个人复辟了,我戒到今天,有一点我觉得很吃亏的就是我抽了18年烟,一颗好烟都没抽过,觉得这是亏。但是在当时的情况下很重要,让大家知道什么是公什么是私,清清楚楚。

还有一点关于人的问题,我和创业的老同事都是计算所的,大家都是搞电脑,子女在那个年代,像我们的孩子在当时都是上高中左右,快上大学了,全都是学电脑的为主,我俩孩子全学电脑,在国内读完又到美国去读,读完了以后子女要回来都要在公司工作,这事是很大的麻烦,麻烦在哪儿,一个就是很难管理,他们的父母又在公司工作,互相再联姻,还能管吗,就不能弄了,所以后来就定了一个规章,干脆不管你子女多优秀,不管是谁,子女一律不让进公司,就把这个到今天,一直严格制定了。另外还有一个,有大客户,领导同志,他们推荐一些子女年轻同事,或者年轻人,他们推荐的人比如进到公司来,这问题怎么处理,我们研究了一下,大概用了这样的方法,就是三个副总裁在一起知道,这个不是跟谁的个人私人关系,这个很重要,然后,进来以后,我们也绝不宣传这是谁的孩子,不通过他跟他家里头直接联系,另外跟他家里也说清楚,到公司来以后,升迁与否完全看个人表现,好在对谁管起来都一视同仁,没有谁管不好的,大家谁都不知道,谁在我们公司里面是什么,因为这个东西也挺正常,你说人家推荐的孩子,有的都是非常好的,完全没有道理说,他不来,但是升迁等等家里不能干预,这样一来公司什么事都敢管了。联想在90年到2000年的时候,这十年,有10个人被送进了司法机关,被判了刑,其中有三个出来都第一件事,都是向我们做了道歉,为什么敢那么做,当年说清楚什么能做,什么不能做,说的明明白白,对谁都一样。假定说,比如说我自己的孩子,敢犯法或者哪个哪个高干的孩子在这里边敢违反制度,敢贪污,你不送,把其他人送了,我非捱板砖不可,对谁都一视同仁。公司里面规定就是规定了,“企业利益第一”就是这么做出来的,因此这儿讲就是,一个企业核心价值观要能一致,特别坚决做起来,说的东西就能做到,这个企业就能打硬仗,这就敢做,所以我觉得,带人带队伍,首先就是这个企业部队能不能真的打赢仗,关键还是做第一把手的这些老板,你们要是能够坚决能挺住,下面人他就拉下脸,就可以跟别人谈话,方式当然要注意了,你就敢谈,这就会形成好的风气,所以我想可能这些事,把他全都考虑进去,再考虑你的预定战略的话,执行力就会很强,如果你不考虑这些事,光考虑了战略应该怎么做,执行力没有,可能他就做不到。

徐斌:我还有一个特权,正好我们现阶段存在的一个问题,我们从去年下半年开始,陆续引入了几名高管,基本上四个空降过来,加上三个原始团队过来,我的问题是两方面,一个就是我们这些高管跟原始的,我怎么能够让这些高管尽快的形成对英诺格林的这种感情,创始团队我发现,因为我和联想人接触比较多,每个联想人,不管是高层还是基层对联想特别有感情,怎么让这些人,最短的时间形成对英诺格林的感情,这是一个。

第二、来的人一定是在某方面是超过我的,另外,在另一方面,可能我比他们稍微强一点,我怎么解决授权还有既给他充分的授权,给他发展和做事的舞台,另外还要避免走偏了,一些事情避免一下子到最后发现没法收场,我最终还要做收场的。两个方面的问题,谢谢柳总。

柳传志:主要是外边人进来和内部人的关系怎么处理的问题,对吧?其实刚才我讲了,不管是新创企业,或者是已经有一定资力的企业,应该讲,我们称之为有一定的模子,有了你们的文化,一个基本要求,就是新来的人,一定要认同这个核心价值观,我们可以改模子,但是你必须得入模子,就是你这个核心价值观,也许你的东西未必很合理,可以你新来的思想等等可以修改,但是他必须得认同这个,来以前这个事要谈好,你要不然的话,他会把你整个的原有的东西全冲乱,这个典型的例子,是90年的时候,我看过施振荣先生写的《再造宏基》那本书,施振荣也是领着台湾的土鳖起来的,他想让公司有新的飞跃,从IBM引进了一个高管叫刘英武,书上原文就这么写的,刘英武进来以后大刀阔斧的修改,和原来的老员工发生剧烈的碰撞,最后刘英武还是撤走了,给我的感觉,刘英武可以改,你必须先尊重原来的模子,大家统一了思想,再进行调整,如果同时进来太多外面的高管,你想保持模子保持不了。所以,联想有一个说法,撒一次土夯实了再撒一层土。撒一层土的意思是进来一批人,融进去,再撒一层土,你不能同时进来很多人,每个人都有一定的工作经验,那时候全不拿你的事当事,法不责众,会冲淡你原来的核心,他对你的东西提出异议,可以慢慢修改。李宁整个被冲垮可能太急于改,认为凡是外面来的都是先进的,这实际上是不合适的

徐斌:我讲讲我们的做法,我们是刚刚做过这个过程,我觉得第一,开办事处,首先是办事处的负责人,也就是办事处的一把手,我们的做法一定是在公司工作过相对比较长的时间,不会空降一个我在当地招一个,因为我觉得,这个人是播种的人,怎么做办事处不走样,这个人的做法一定对过往很多做法,对公司的文化是认同的,另外这是封疆大吏,他还要在朝内要有一些大家配合的,如果一个新来的人,和各部门衔接的配合也会存在一定的问题,这是第一个。

第二、尤其是你同时如果开几个办事处的时候,各个办事处之间大家的一个共同分享,共同成长非常重要,像我们是例行的每个办事处一把手负责人,我们会定期有这种碰头,我们每个季度都有这种集中营,集中营的过程中,名有点恐怖,我们办事处的这些负责人要一起交流,我们把很多的问题拿上来,你是怎么解决的,有些好的东西我们把标准固化下来,最简单,打个比方,到一个新的城市,你怎么找房子,你去谈租约的时候,像我们在北京,外地租房子和北京是不一样的,你怎么租,尤其你刚开始不太可能注册,你怎么不让工商找到我们,怎么去招聘,怎么给大家支些招,大家分享下来,固化下来,每开一个办事处,每一次这样的分享,会让大家整个办事处能够共同成长起来。

第三、做业务的模式上,我觉得因为每个办事处,在每个当地会发现很多新的市场,新的市场的一些特点的东西,这方面我觉得要做好分享,这是我们的一个做法。请柳总点评一下。

柳传志:徐斌说的非常对,很有经验了。办事处本身的授权是不一样的,办事处比如像分公司本身,财务权,人事权掌握到什么尺度,这是由上面定的,上面定的时候,你要根据授权来决定你们大概办事处的领导,像他说的,要老到什么程度,你比如说授权的量相当大,那就真的要对你要很了解的人,比如在你们这儿工作过一段时间,因为确实,真的就是封疆大吏,如果一开始授权比较少一些,你在财务制度上,若干制度上要卡得比较紧,逐渐逐渐的把权放松,这样为比较合适。所以总体上讲,一个公司先办办事处的时候,先不必办的太多,一两个,你能盯得住的,权利先给半,比如招聘什么样的人的时候,必须上面点头同意等等,逐渐发现可以了以后,权放的宽一点,办办事处的同时,让他们当地的办事处要积极准备能够培养后面的能接班的人,要为后面来培养,培养的人未必在当地接班,还要调到被培养到另外一个省去再去开办事处,一个省里面,如果人员不是很了解,完全不太了解的话,完全由本省的人全办的话,弄得不好也会出大的事,看你文化的底蕴多厚了,文化底蕴厚就不在乎,大概是这个意思,徐斌确实是以前做过企业以后,再来办,他谈的事还都是非常到点的。

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